99元包月的乐刻能成为健身行业的“星巴克”吗？作者：练吧圆桌会员 王丸丸 （ yofit健身工作室创始人 毕业于伦敦经济学院 曾供职于投行及风险投资公司） 【公众号：当金融女爱上健身】

　　最近，乐刻体育发布了新闻，宣布完成B轮融资1亿人民币（其前一轮天使融资发生在2015年7月，投资方为IDG，融资额度300万美元），由华晟资本、头头是道领投，IDG、普华、雍创跟投。

　　第一，乐刻对标的两家健身连锁初创公司超级猩猩和光猪圈最近一轮的融资额度都在千万级，乐刻此次的1亿额度，再加上上周体育装备上市公司贵人鸟发布对传统健身房巨头威尔士的收购，是否宣示着线下健身门店行业的春天即将到来？

　　更多的争议集中在第二点，当各家媒体都拿健身房中的711来比喻乐刻现在的势头时，乐刻创始人韩伟却跳出来说：乐刻要做的其实是健身领域的“星巴克”。

　　好吧开元棋盘，既然你说了你想做的是星巴克而非7-11，那我们就把两家公司的品牌定位、盈利能力、门店服务等进行全方位比较，最后得出理性结论。

　　笔者觉得，到底是7-11还是星巴克根本不重要，因为两家都是异常优秀的公司，就怕创业者心比天高，执行起来却从不落地，到最后你不仅星巴克没做好，7-11你也完全没学来，就连一个迷你模式的威尔士你也不如啊！

　　星巴克（NASDAQ: SBUX）创立于1971年，是全球最大的咖啡连锁店，是世界领先的特种咖啡的零售商、烘焙者和品牌拥有者。根据其2015年财报，截至2016年10月2日，星巴克在全球拥有25085家门店，其中半数为直营店。

　　值得一提的是，星巴克早年的成功靠的不是产品，而是品牌定位。美国学者、《Everything but the Coffee》的作者Bryant Simon在书中说，早年咖啡在美国是工人阶级的饮品，而星巴克通过引入“欧洲精致咖啡”的概念，把品牌拔高到了中上层阶级。之后，被植入品牌价值的星巴克才在中产阶级人群中迅速扩张。

　　所以，与其说星巴克是一个咖啡品牌，倒不如说其是一个生活方式品牌，在星巴克出现之前，可可豆存在已久，可从来没有人把它和“有品质的生活”挂钩。而星巴克公司才是将咖啡作为一种有品质生活方式的元素植入中产阶级生活的始作俑者。

　　将“产品”和“生活方式“挂钩，是一种打造中高端品牌的核心战略，产品的价值有限，消费了就没有了。如果能把消费者消费产品的“满足感”延伸至消费后，并制造一种拔高生活品质的幻觉，这才是无价之宝。就是我们俗话所说的“卖的不是产品，而是梦想！”。为什么女人和孩子的钱最好赚，因为其向女人贩卖了对“美”的憧憬和幻觉，又向孩子延伸了“理想”和“人生多种可能性”。

　　星巴克这个生活方式的贩卖者在全球其他市场也大获成功，它告诉中国人什么是咖啡，又暗示中国人要过上有品质的中产阶级生活必须时常喝一杯Starbucks牌咖啡。哪怕你根本不懂咖啡，内心也感叹咖啡线毛钱一袋的豆浆好喝，但是为了中产阶级的身份，为了精致生活，你必须要时常和同事去星巴克排个队，敲个章。

　　当然，如今的星巴克在美国早已不是什么中产阶级品牌了，3美元一杯的咖啡更是极为大众的定价，但早年的品牌形象已经深入人心。

　　如今，哪怕一线城市的精致消费者鲜有会光顾星巴克了，但这丝毫不影响星巴克的全球地位。因为，要成为全世界最成功的咖啡连锁店最重要的难道是卖一杯全世界最好喝的咖啡吗？咖啡好不好喝，对在门店装修、标准化管理和产品多元化发展等方面面面俱到的星巴克来讲，真的不是那么重要了。

　　况且星巴克自己也非常强调，其在品牌战略中非常重要的一个元素，即“Starbuck Experience”星巴克店铺体验，星巴克对该词组的解释为：

　　星巴克店铺体验体现在其优质的服务、干净整洁的店铺环境，以及对当地社区文化的融入，正是以上这三点，为星巴克带来了非常高的客户忠诚度。

　　在品牌名和品牌的VI上，均没有太高的辨识度。中文的乐刻，跟运动好像扯不上什么太大的关系，不过这也没太大关系。

　　英文的Leoao，笔者毕竟不是英文母语出身，英语水平也就刚好够在英语国家生活工作没有障碍的程度。我不确定Leoao是否符合英文拼写规律，oao该怎么发音我也不清楚（是嗷，诶嗷吗？），而且乐刻在有的宣传渠道的英文名是Lefit，而门店又是叫Leoao，消费者可能会有一头雾水的感觉，这在品牌的传播上其实是一个大忌。

　　颜色的搭配上，跟星巴克的绿，宜家的黄，维珍航空的红，这种统一颜色给人清晰明了了熟于心的印象不同，乐刻这既有一点儿红，又有一点儿白，还有一点儿黄的logo，这种五花八门的视觉传达，并不会给消费者留下任何深刻印象。

　　再看品牌定位，星巴克的品牌向消费者传达了生活方式的信息，其门店的动线布置、光线设计和座位的布置都体现了“舒适”二字，证明其对“Starbuck Experience”的打造不只是说说而已，而是落在实处，不愧于网友对其“宇宙第一联合办公空间”的封号。

　　乐刻呢，丸丸就去过它一家门店， 毫无动线和灯光设计的空间布置，300平米的店，2／3以上是操房，剩下的设备零零散散不成体系，最关键的设备维护和清洁卫生状况均不如人意。

　　“这里没有淋浴间，能保证你私密性的只有两间“性别有异”的试衣间和刚能容下一人的卫生间；哦对了，如果你只是想先来探探路问问健身房情况，那可能得等上个几分钟——因为这家健身房只配备了1-2个工作人员，解疑也讲究先来后到。”

　　简而言之，“LeoaoExperience”不如人意。别说和宇宙第一联合办公空间星巴克相提并论了，就连我家楼下的老年活动中心你都不如啊。

　　不论是哪个行业的实体连锁门店，想要获得大规模的成功，品牌价值和门店体验的打造是两条决胜企业存亡的生命线（当然，还有标准化和精细化的管理能力）。

　　星巴克2015财年营收213亿美金，净利润28.2亿美金，净利润率13.2%。全年营收中，超过七成贡献自店内新鲜饮品的售卖(Beverages)，即星巴克的主营业务，其他还有包括食品、包装的烘培咖啡豆、咖啡机及超市咖啡饮料等周边产品。

　　细心人也会留意到下图这张表格中，星巴克超过7成的收入均来自于直营店，加盟店贡献的收入只有21.5亿美金，仅占10%。

　　乐刻的盈利能力没有公众数据可以参考。但作为健身房老板娘，我可以给大家算一笔账，以乐刻一家在上海的300平米的店铺、选址非中心区域核心地段为参考。

　　私教收入：0 （上海五莲店私教价格180元／小时，目前上海的私教课时费约120-180元／小时，私教收入大部分分给教练，乐刻收入可视为零）

　　注意，以上对成本的估算非常保守，未考虑市场营销等费用，而对收入的估算偏乐观。300名会员并非每人每月都续费。

　　根据以上的计算可以看出，乐刻目前的低价商业模式基本是亏损状态。这样的商业模式，别说5000家店了，哪怕是50家店都很难撑起。不过乐刻也知道这样的打遭传统行业思维的人诟病，索性发出“5000家店只是为打通开店经验沉淀数据，为未来的共享经济商业模式铺垫”这样的声音。

　　在这里丸丸想要明确的一点是，如果乐刻真如创始人韩伟所说，之后要走的是共享经济之路的话，那是和星巴克半毛钱关系都没有的。既然和星巴克半毛钱关系都没有，你为什么又要说乐刻真正想做的是星巴克？

　　共享经济领域比较成功的例子，是Uber 和Airbnb。恕笔者非互联网领域的玩家，只能对共享经济发表一些比较肤浅的看法。我认为，共享经济的打通，有三个前提条件：

　　一是供给端有大量的闲置资产和劳动力，而需求端又要有绝对海量的需求，这种需求的匹配必须较高频；

　　二是供给端和需求端是弱关系，一旦强关系启动，那么供给和需求端有足够绕过平台做买卖的动力发生；

　　“共享经济的重点在于“闲置”二字，既然是闲置，意味着生产者和他的资产之间原本并没有生产关系，但是后来被塑造出来了，才有共享一说。Uber之前，我只是一个driver,Uber之后我是一个Chauffeur；Airbnb之前，我是一个residence，bnb之后我是一个innkeeper(landlord)；平台的出现，使财产的拥有者把闲置的资产变现，资产和拥有者之间发生了全新的生产关系。”

　　平台给劳动／资产提供者创造了生产关系，使他从“拥有”到“售卖”，同时，不管是Uber的司机和乘客，还是Airbnb上的房东和租客，都不是会发生强关系的买卖方。

　　但健身闲置场地共享不一样啊，健身房老板本来和自己的资产就有着生产关系，可能他生意很不错，可能他生意很一般，无论怎样，他都是有自己的主营业务的，在已经发生生产关系的前提下，如何激发拥有者去接受一段新的生产关系，无非就是利益的考量了对不对？利益，一看新的利益相比旧的利益产生多大的增幅，二看接受新的利益的方便度。有人一定会说滴滴，出租车司机本来就有生产关系啊，是啊，如果没有高额补贴，出租车司机恐怕在一开始不会接受滴滴，同时，在自己闲置的时候通过平台接单，这对司机的生产流程并没有发生改变，司机感觉很方便，不费事儿。可是健身房老板要把闲置场地出租给陌生人，涉及到可能的场地的清节、设备维护、闲杂人员的进入等等。

　　根据星巴克2015年财报中的数据，截至2016年10月2日，星巴克全球分布门店共25085家，其中门店数量最多的美国15607家，门店数量第二的亚太区6443（其中中国2382家），其次是EMEA区域2642家等等。

　　什么概念呢，1972年成立的星巴克，截至到2016年末也就是品牌成立的第44个年头，在本土市场存活的店铺数量也就1万多家而已啊。而在成立的44年多中，星巴克经历了贸然扩张－门店亏损－股价暴跌－不得不关店的痛楚。

　　“从2007年开始，星巴克开始走下坡路，一方面是内部过于追求成长，一方面外部环境经历着极大变化：金融危机、同行的竞争、消费者行为和诉求的改变。衰败发生得安静和平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”

　　在经历一个完整的经济周期乃至历史周期之前，谁都没有资格说自己是个成功的企业家。这一点，Schultz的感触尤其明显。跑的稳才能跑的远，这一点，我们今天个个以“颠覆”、“短期开店5000家”自居的“创业者”做何感受呢？

　　值得一提是，自2008年起，星巴克在美国暂时关闭了7000家门店，重新培训咖啡师之后才重新开店。CEO Schultz重新核查了运营成本高达每年1亿美元的供应链，以及膨胀的食品浪费成本。同时，Schultz还把业务扩张至茶饮料－Teavana、果汁－Evolution Fresh和面包－La Boulange Bakery等。

　　历史再悠久的品牌，执行能力再强大的CEO，再完美的运营体系，在经济周期面前都显得是那么渺小，更别说开店－关店这样的轮回几乎每年在星巴克都会发生。2015财年，星巴克全球新开店2042家，但关店520家。美国市场单独看，新开店358家，关店37家。

　　Scuhltz 今年10月份在上海会见市委韩正时，曾经提到：“实现到 2021 年让星巴克在中国运营超过 5000 家星巴克门店的愿景”。

　　5年新增2618家，1年新增500多家开元棋盘，平均每天新增1家。这是市值百亿，员工数量25万，上市24年的星巴克做出的贴近实际的目标开元棋盘。

　　对照看成立时间1年，员工数量250人（其中半数以上是技术人员），未上市，融资2轮，截至2016年12月3日开店53家的乐刻，三年内的店铺数量目标是5000家。

　　哦，还想提一句，在乐刻的大众点评上，消费者关于其“关店跑路”“开业时间未准确告知消费者又预售会员卡”的评论，我也觉得有必要在这里和大家求证一下。

　　开一两家店，靠的是创业。开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。

　　苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群；谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告（而非百度的）；星巴克CEO Schultz说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”。

　　短期商业利益在市场暴涨之时占尽天机，以劣币驱逐良币之态抢尽市场资源，在市场不成熟时，价值观在人们看来不过是一种粉饰;但是热潮过后，就像初恋的过后，人们发现精神契合的伴侣才能陪伴一生。

　　价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心，难以撼动。