开元棋盘成都攀钢大酒店的“逆袭之路”作为央企所属的老字号酒店，成都攀钢大酒店有限责任公司（简称“攀钢大酒店”）在这三年中，酒店客源锐减、成本上升、收入下滑，一度挣扎在生死存亡的窘迫境地。然而，作为鞍钢集团、攀钢在新一线城市、西南中心城市的“窗口”单位，该酒店全体干部职工并没有安之若命、怨天尤人，而是秉承“艰苦奋斗，勇攀高峰”的攀钢精神，以危为机、逆境抗争，破釜沉舟、革故鼎新，抢先抓早、顺势而为，硬是闯出了一条绝处逢生的“逆袭之路”。

　　这对于以住宿、餐饮和会议为主要收入来源的攀钢大酒店来说，无疑是一个沉重的打击。原本预订了2020年春节期间客房和餐饮的客户纷纷取消订单，该酒店的出租率和营业额呈断崖式下降。同时，为了保障客人和职工的健康安全，该酒店采取消毒、测温、房间配餐等严格的防疫措施，成本收入比大幅攀升。

　　2020年春节以后，随着新冠疫情的持续和防疫措施的收紧，酒店面临的形势越来越严峻、经营越来越困难。首先，随着市场竞争的日趋激烈，一批批经营不善的酒店歇业、关门或倒闭，一批批新酒店又相继开业，导致本来就十分有限的客源，纷纷流向那些装饰好、服务优、价格低的新酒店。而攀钢大酒店作为一家老牌酒店，虽然有着良好的口碑和服务，但是在硬件设施、产品创新、营销策略等方面却存在着不少短板和弱项。“我们的客房装饰风格过于传统、沉稳，没有个性；我们的餐饮水平一般，特色不显著，没有吸引客人眼球和味蕾的菜品；我们的宣传推广，单一且力度不足，很难与那些新酒店竞争。”该酒店市场总监谈到这里，总是感慨良多。回忆起那段时光，他依然心有余悸，“为了渡过难关，酒店不得不采取一些措施来缓解压力，比如调整职工上班时间，暂停部分设施和服务的运营等”。

　　该酒店总经理分析道：“新冠疫情持续的头一两年，对比同行业一流酒店，我们的组织结构比单纯市场运营酒店要复杂得多，管理制度也没有他们健全、灵活，职工年龄结构偏大，存在机构、效率、激励等一些深层次的问题。如果继续按照原有的模式运行，酒店会输得很惨。因此，攀钢大酒店全体干部职工必须痛定思痛，通过自我，打通酒店可持续发展的‘任督二脉’，保生存、求发展。”

　　在上级公司的指导和支持下，2021年和2022年，为进一步适应市场竞争，打造特色品牌，提高综合实力，提升经营业绩，该酒店主动作为，苦练内功，陆续启动硬件升级工程、管理革新工程。

　　首先，提升设施水平，增加产品吸引力。针对客房装修陈旧、餐厅无独立包间和会议室配备不足的情况，该酒店在人员充足、客人相对较少的情况下，投入大量资金和人力，对酒店的客房、餐厅、会议室、健身房等设施进行了全面升级和改造。这些升级和改造不仅包括了设备的更新换代，还包括了设计的优化美化，以及功能的拓展和丰富。在客房方面，设置了经济型、舒适型、豪华型、套房型等多种类型，增加了客房的差异化和特色化；餐厅方面，除增加4个独立包间外，还将闲置临街门面改造成以快餐为主的“攀西小馆”，打造提供攀枝花、西昌地区特色菜品的“攀西食舫”，引进专业化厨师团队担任主厨，提升菜品的品质和定位；将原来闲置的16楼进行升级改造，并划分为会议室、座谈室、茶室、酒廊等多个区域，丰富了宾馆的综合功能。与此同时，还增设健身房，配备跑步机、动感单车、多功能力量训练器、哑铃等健身器材。通过这些硬件升级，该酒店的硬实力、软实力均得到了大幅提升。

　　其次，深化内部改革，提升管理水平。2022年下半年起，该酒店克服重重困难，持续深入推进三项制度改革，进一步优化管理模式、激发队伍活力。其一，调整组织结构，精减层级，瘦身健体。对原有的组织结构进行了全面调整，将设备安保部与综合部合并为新的综合部，统一负责后勤保障工作；将前台、接待部、餐饮部、客房部合并为运营部，负责酒店所有接待、营销和运行工作。通过此举，科级干部减少42%，职工减少11%。其二，改革绩效考核与薪酬分配制度，以激发职工的积极性开元棋盘、主动性和创造性。根据不同的岗位和职级，该酒店重新制订了一套量化和细化的考核指标体系，这些指标包括营业额、利润、客户满意度、职工满意度、成本控制等多个方面。以餐饮部“攀西小馆”为突破口，将职工收入和业绩有效绑定，实行工资与效益“硬性挂钩”，较好地体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则。其三，按照市场通行惯例、市场平均水平，进一步优化客房服务计件办法，增强了客房绩效与薪酬的公平性、竞争力。以上一系列举措的推行，让“攀西小馆”和客房系统的每个职工都能够根据自己的收入和奖惩情况，进行自我激励和自我约束，从而实现个人和组织共赢，较好地激发了团队活力。

　　2022年5月，该酒店根据上级公司的发展战略，提出建设“四力酒店”（即定力、活力、实力、合力）的工作思路。在这一思路的指导下，经过艰苦奋斗、不懈努力，该酒店终于拨云见日，迎来柳暗花明的新阶段：2023年初，随着疫情防控政策的调整，各级政府促进文旅消费的一系列政策也陆续出台，成都市的文旅市场开始逐步复苏，酒店客源逐渐回升；该酒店紧紧抓住这一市场机遇，全力拓展外部市场，推进全员营销，强化品牌建设等，实现了业绩的反转，创造了历史最好业绩。

　　首先，全力拓展外部市场。运营部主动谋划，定期召开市场分析会，确定每月市场营销重点策略，根据市场情况及时调整营销策略，指派专人负责网络订单的销售、跟踪和反馈，美团网络评级从最初的3.8分上升至现在的4.8分，其他网络平台的评分也水涨船高。同时，在线下铆足干劲寻找多方客源，在提高原协议客户转变率的基础上，努力拓展新协议客户，客户数量和质量明显改善。同时，在重点市场取得突破，如旅行社、培训、会议等，策划各类“组合拳”，为拓展外部市场创造条件。

　　其次，大力开展全员营销。为抓住市场回暖的契机，该酒店采取全员营销策略，借以扩大酒店的知名度。一方面，以综合部牵头，成立跨部门的“攀钢大酒店新媒体工作室”，制作“官方短视频”，并在酒店的官方公众号上发布；另一方面，发动职工争当酒店营销员，鼓励和引导职工利用微信、朋友圈、抖音等自媒体转发宣传酒店客房、菜品、服务和环境的“官方短视频”，打造饱和式宣传阵地；同时，鼓励每位职工充分挖掘自身人脉，讲好酒店故事，吸引和培育潜在客户。一系列举措，较好地维护了既有市场份额，也有效地拓展了新份额。

　　第三，不断强化品牌建设。该酒店打造“四力酒店”工作思路逐步深入人心，不仅明确了打造“央企（鞍钢）一流商务酒店”的奋斗目标，确立了“热情周到、务实高效”的服务理念，还设立了打造知名酒店（攀钢大酒店）、网红餐厅（攀西食舫、攀西小馆）的具体目标。通过上述思路、定位、目标和举措的落地落实，“攀钢大酒店”的品牌知名度和美誉度显著提升。

　　今年上半年，攀钢大酒店终于甩掉了“连年亏损（持平不亏）”的帽子，实现了经营业绩和发展质量的“双提升”，创造了该酒店成立30多年来的最好业绩：今年前六个月开元棋盘开元棋盘，客房出租率大幅提升，比2019年同期提高25%，经营收入比2019年同期提高32%；尤其在成都第31届世界大学生夏季运动会开幕之际，酒店客房常常出现“一房难求”的满房状态，综合出租率屡创新高。

　　面对企业经营业绩的大幅攀升，攀钢大酒店全体干部职工信心百倍、斗志昂扬，纷纷表示要进一步开放思维，进一步拓宽视野，锚定2023年全年奋斗目标，快马加鞭，开拓创新，持续提升酒店经营水平和发展质量，为员工、为企业、为社会提供或创造更多机会、更高价值和更好服务。